Форум службы социально-психологической поддержки и трудоустройства выпускников СКФКУиС

Информация о пользователе

Привет, Гость! Войдите или зарегистрируйтесь.



Проблема-тупик:( Как начать думать, если не знаешь с чего начать?

Сообщений 1 страница 7 из 7

1

Любая новая, еще не решаемая ранее задача естественным путем является неким ступором, вплоть до отказа её решать. Появляется ощущение "тупика" и вопрос: "как об этом начать думать?". Как раз для решения этой проблемы и существует метод мышления, разработанный Эдвардом де Боно "Шесть Шляп Мышления". Прекрасный способ как коллективной, так и индивидуальной (просто, воплотитесь в шесть субличностей) мыследеятельности!

Пусть кто-нибудь примерит:
http://forumstatic.ru/files/0010/6a/f9/36626.jpg
Роль «Черной шляпы» требует критического настроя.
«Черная шляпа» работает над оценкой рисков и выявлением «слабых мест» в деятельности команды.
«Черная шляпа» докладывает команде об отрицательных фактах, цифрах, событиях, рисках, негативных пер­спективах, «брешах» в работе команды.
Благодаря этому докладу команда понимает, «что у нас плохо».
«Черная шляпа» активно уча­ствует в оценке «поля» новых идей, собранных с помощью «мозго­вого штурма».
Задача: не просто критиковать или «приземлять» чле­нов команды, а грамотно и аргументированно указывать соратникам на общие слабые места!


Кто-то другой облачится в:
http://forumstatic.ru/files/0010/6a/f9/69867.jpg
Роль «Белой шляпы» требует беспристрастности. Задача — реги­стрировать факты, не оценивая их.
Делая сообщение для команды, «Белая шляпа» четко перечисляет факты, цифры, события, опреде­ляя каждому свой номер и последовательность.
Благодаря выступлению Белой шляпы команда должна найти ответ на вопрос: «Что мы имеем на дан­ный момент?»
В жаркие моменты дискуссии «Белая шляпа» может охладить пыл спорящих, сказав: «Итак, мы имеем следующие факты...»
В групповом обсуждении выполняет функции:
- обозначает проблему для команды;
- организует ее обсуждение;
- координирует обсуждение, проясняя позицию каждого («Если я тебя правильно понял...»);
- при необходимости «переводит» эмоциональные суждения на язык фактов;
- четко подводит итоги обсуждения и проговаривает общее ре­шение.
Обычно роль «Белой шляпы» берет на себя лидер команды.


Кто-то эксцентрично явится в:
http://forumstatic.ru/files/0010/6a/f9/36554.jpg
Роль «Красной шляпы» требует проявления эмоциональности, непосредственности и раскрепощенности. Можно не опираться на факты, быть «голословным» и «субъективным». Можно рассуждать «по-житейски», говорить о своих чувствах: опасениях, ожиданиях, отношении к происходящему. Тот, кто в «Красной шляпе», всегда непосредственен и эмоционально честен.
Главная задача: в процес­се групповой дискуссии слушать свой внутренний голос, интуицию и докладывать команде о своих ощущениях. Речевые обороты могут быть такими: «Я вас слушаю, и мне что-то неспокойно, а не слиш­ком ли мы...», «Мне кажется, что это нам принесет головную боль...», «Боюсь, что это...», «Вот это мне нравится...»
Роль «Красной шляпы» дает возможность команде увидеть со­бытие в ярких эмоциональных красках, создать условия для эмоцио­нального отреагирования, освобождения от мешающих эмоций!


А кто-то затейливо оденет:
http://forumstatic.ru/files/0010/6a/f9/76367.jpg
Роль «Желтой шляпы» требует активизации положительного мышления и оптимизма!
Задача: напоминать соратникам об общих «сильных сторонах», находить «плюсы» в любой ситуации и про­блеме. Если «Желтая шляпа» делает доклад, то отражает положи­тельные стороны ситуаций, фактов, позволяет команде по-новому взглянуть на имеющиеся у нее ресурсы. Помогает выявить дополнительные возможности. Благодаря этому команда отвечает на во­прос: «Что у нас хорошо?»
В ходе групповой дискуссии «Желтая шляпа» занимает миро­творческую позицию, призывая коллег «посмотреть на проблему с другой стороны». Каждое заявление о выгоде или плюсе должно подкрепляться серьезными аргументами. Речевые обороты, исполь­зуемые «Желтой шляпой»: «Посмотрите, в этом решении (событии, ситуации) есть множество плюсов...», «От этого нам будет такая польза, выгода...» и т. д. «Желтая шляпа» видит положительную перспективу любого сценария решения проблемы!


Кому-то самобытному и оригинальному подойдет:
http://forumstatic.ru/files/0010/6a/f9/50249.jpg
Роль «Зеленой шляпы» требует проявления нестандартного твор­ческого мышления, ориентированного на успех!
Данная роль ответ­ственная, и ее должен взять человек, обладающий потенциалом «ге­нератора новых идей».
Главная задача: искать решения проблемы, как традиционные, так и инновационные.
В контексте групповой дискуссии «Зеленая шляпа» предлагает новые, нестандартные под­ходы к решению проблемы. Необходимо не ограничиваться одним вари­антом, а предложить команде множество решений.


И, конечно, самый премудрый и толковитый прикроет лысинку:
http://forumstatic.ru/files/0010/6a/f9/84681.jpg
Роль «Синей шляпы» требует от члена команды проявления «фи­лософского отношения» к ситуации. Он размышляет над такими вопросами: «А зачем нам эта проблема дана?», «Благодаря решению этой проблемы выйдет ли команда на новый уро­вень своего личностного, духовного, социального развития?»
В контексте групповой дискуссии «Синяя шляпа» часто напоми­нает соратникам, что решаемая проблема — проявление общих ме­ханизмов и проблем. В конце обсуждения «Синяя шляпа» задает команде вопрос: «А чему нас эта ситуация научила?» «Синяя шля­па» внимательно следит за соблюдением ценностей команды и мо­жет выступать инициатором внесения изменений и дополнений в ее «хартию»!

0

2

http://0lik.ru/uploads/posts/1180898754_1157799422_21305vxd1jbuu25.gif

Метод трехкратного мышления Уолта ДиснеяПри жизни Уолт Дисней прослыл творческим революционером. Он всегда делал все по-своему и ломал стереотипы. Превращая фантазии в реальный продукт, используя творческий подход, ему удалось построить удивительно успешный бизнес, сделавший его миллиардером в пятьдесят три года. А воссоздав мир сказок и мультфильмов в первом развлекательном парке «Диснейленд», Уолт Дисней подарил миллиарды долларов и своим наследникам. В чем же секрет успеха известнейшего мультипликатора?
Даже когда Уолт Дисней был еще очень молод и беден, он уже мог похвастать особенным мышлением. Его всегда переполняли неординарные идеи. Этот факт позволил Диснею научиться решать сложные жизненные и творческие задачи с помощью оригинального креативного мышления. Сегодня этот подход так и называется – метод трехкратного мышления Уолта Диснея. Википедия, кстати, утверждает, что автором этой методики является Роберт Б. Дилтс. Для решения сложной творческой задачи недостаточно одной только генерации креативных идей. Залогом успеха являются также осмысление, анализ этих идей и поиск правильных способов их реализации.

Трехкратное мышление включает рассмотрение проблемы или задачи с трех разных позиций.1) Первая позиция – взгляд Мечтателя. Мечтателю позволено генерировать всевозможные, даже совершенно нереальные и фантастические, идеи. Отсутствие любых преград и ограничений разрешает его воображению полностью оторваться от реальности окружающего мира. Мечтатель может обращаться с идеями, как клоун в цирке – с разноцветными шариками: жонглировать ими, в том числе вниз головой, метать, играть, шалить. В общем, Мечтатель может относиться к задаче несерьезно, произвольно генерируя идеи.

2) Вторая позиция — взгляд Реалиста. Реалист использует деловой подход к решению любой поставленной задачи. Он умеет фильтровать предложения, так как точно знает, что удастся реализовать в конкретной ситуации. Оценив идеи Мечтателя, «примерив» каждую из них к решению проблемы, Реалист выберет лучшие.

3) Третья позиция — взгляд Критика. Критик должен предусмотреть потенциальные трудности и опасности на пути реализации идей. Предупреждение ошибок и неудач — тоже в компетенции Критика.

Уолт Дисней предлагал использовать три стула, стоящих в отдельных комнатах (или разных углах одного помещения), чтобы облегчить процесс перехода между позициями Мечтателя, Реалиста и Критика. Каждый из стульев необходимо мысленно привязать к конкретному амплуа. После этого можно приступать к решению проблемы. Интересное наблюдение: даже при отсутствии конкретной задачи, присаживаясь на соответствующий стул, можно легко стать Мечтателем, Реалистом или Критиком.
Кстати, сам Уолт Дисней для работы в каждой роли использовал различные комнаты. Комната мечтателя была увешана позитивными фантастическими изображениями, комнтата реалиста была большой и светлой, обставленная самым совершенным оборудованием ну, а комната критика находилась под лестницей и была маленькой, тесной и неудобной. Можно использовать для каждой роли фломастер своего цвета, для мечтателя - зеленый, для критика - черный, а реалиста - синий.

Источники: http://www.4ernov.ru/; http://creideator.com/

0

3

http://www.you-author.com/wp-content/uploads/2013/02/devushka-pishet.jpg

Фрирайтинг - техника поиска креативных решений

Смысл фрирайтинга заключается в сгущении и фиксации на бумаге собственных рассеянных мыслей. Важно начать и писать, стараясь не останавливаться. Тогда предложения, словно вытаскивают из подсознания одну за другой идеи. Подобный способ помогает “озвучивать на бумаге” голос интуиции, находить решения, которые не лежат на поверхности, реанимировать любознательность и желание работать, когда нападает хандра. Марк Леви - автор метода приводит 6 секретов фрирайтинга:

1. Не прилагайте сверхусилий. Это выражается отсутствием какой-либо конкретной цели выписывания. Ограничивайте себя либо временем, либо объёмом. Важен процесс, а не результат, поэтому расслабиться и снизить значимость занятий удаётся легко.

2. Пишите быстро и непрерывно. Это действительно интересная особенность фрирайтинга. Надо стараться не останавливаться. Когда не знаешь как продолжить предыдущее предложение, начинай писать то, что ощущаешь в данный момент. Например: “Опять пошёл снег и кажется холодает". "Сосед через стенку, постучи себе по голове этим молотком”. “На фига я всё это пишу” – это только часть мыслей которые промелькнули сейчас в моей голове, когда я решил подыскать примеры.

3. Работайте в жёстких временных рамках. Можно устраивать "супер-жёсткий фрирайтинг", выставляя цель написать 1000 слов за 20 минут. Может показаться, что эта рекомендация противоречит первой. Это не так. Лимит времени позволяет запустить процесс “цепляния” одного предложения за другое. Если не торопитсья и делать большие паузы на раздумья, пропадает инерция, выталкивающая из подсознания идеи.

4. Пишите так, как вы думаете. Фрирайтинг – это не писательство в чистом виде; это способ отслеживания своего мыслительного процесса. Совет выполняется легко. Достаточно не думать о том, что ваш текст кто-то будет читать.

5. Развивайте мысль. Опять же просто цепляйте мысль за предыдущее. Воспользуйтесь методом "5 почему" (о нем будет следующий пост).

6. Переориентируйте своё внимание. Переключатели внимания – это простые вопросы, которые вы задаёте самому себе (в письменной форме), чтобы переориентировать разум на неисследованные элементы ситуации. Можно использовать этот приём, когда анализируете какое-либо событие или день в целом. Задавайте себе такие вопросы как: Как можно сделать это захватывающим? Как увеличить ценность? Чего мне здесь не хватает? В чём я здесь ошибался? С какими ещё проблемами, подобными этой я сталкивался? Какие решения проблем, имевших место ранее, можно использовать применительно к этой? Если бы я хотел допустить здесь грубую ошибку, чтобы я сделал? Какими необходимыми данными я здесь не располагаю? Как мне лучше использовать информацию, которой я уже располагаю?

Источник: http://www.mymoleskine.ru/2011/12/freewriting/

0

4

http://4.bp.blogspot.com/-7LcQXwT6ZFM/Ud1Hi8OBc5I/AAAAAAAAAg8/4oin_ym2Gfg/s1600/mozgovoi_shturm+%D0%90%D0%92%D0%9A%D0%86.jpg

МЕТОД "5 ПОЧЕМУ"

В основном, мышление людей поверхностно. Затрагивая проблему они сразу выдают решение, что по сути приводит к тому, что через некоторое время эта проблема снова всплывет в рабочем процессе. Метод «Пять почему» позволяет с помощью простого вопроса «почему» получить ответ и найти первопричину проблемы. Сам метод был разработан в 40-х годах основателем компании Toyota - Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).
Название метода – 5 Почему (Five Whys) происходит от количества задаваемых вопросов. Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос – «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос. Причем, число пять является условным.

За счет применения метода 5 почему можно выстроить «дерево» причин, т.к. при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов. Поэтому метод "5П" схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы. Для графического отображения «дерева» причин применяется древовидная диаграмма.

Метод 5 почему может применяться как при индивидуальной работе, так и в группе. Групповая работа является предпочтительной, т.к. она позволяет найти более объективные причины решаемой проблемы. За счет применения метода пять почему становится возможным определить и составить модель проблемной ситуации и соответственно более объективно работать с выявленным несоответствием. Представление причин в виде дерева позволяет пересматривать какие-то части проведенного анализа, корректировать их и вносить изменения.

Порядок применения метода 5 почему следующий:1. Формулируется несоответствие или проблема, для которой необходимо найти решение. Проблема может быть записана на листе бумаги или карточке. Документирование позволяет рабочей группе прийти к единому мнению как сформулировать несоответствие и тем самым сконцентрироваться на нем.

2. Задается вопрос «Почему это несоответствие возникло?» или «Почему это произошло?». Определяются варианты ответов на поставленный вопрос. Ответов может быть несколько. Все они записываются под, либо сбоку от проблемы. Ответы необходимо формулировать кратко. Для поиска ответов может применяться метод мозгового штурма. Чтобы структурировать поиск решений по методу пять почему можно предварительно определить основные подобласти, которые приводят к возникновению несоответствия.

3. Если причины, выявленные на шаге 2, могут быть детализированы далее, то по каждой из выявленных причин опять задается вопрос «Почему это произошло?». Ответы на этот вопрос записываются на третьем уровне детализации.

4. Проводится проверка возможности дальнейшей детализации причин. Если детализация возможна, то цикл постановки вопроса повторяется. Как правило, чтобы детализировать причины до самого нижнего уровня достаточно 5-ти повторений цикла.

5. После того как анализ будет завершен, и дальнейшая детализация причин станет невозможна, проводится пересмотр всех выявленных причин и определяются ключевые причины. В ходе пересмотра диаграммы некоторые из причин могут перемещаться с уровня на уровень или дублироваться в различных ветках дерева причин.

Источник: http://www.kpms.ru/Implement/Qms_Five_Whys.htm

0

5

http://kartinki-vernisazh.ru/_ph/108/2/361360722.gifМетоды поиска идей и создания инноваций ►►

0

6

Фасилитация чем-то похожа на метод мозгового штурма, достаточна полезна при принятии серьезных решений в коллективе. Вот кое-что на эту тему.
http://s2.uploads.ru/KONMC.png
Итак, философия фасилитации связана с пониманием, что руководит людьми и что их ограничивает. Она связана с распознаванием событий и ситуаций, которые воздействуют на то, как человек понимает самого себя, побуждает самого себя к реагированию или переменам.
Фасилитаторы обычно привлекаются для проведения таких мероприятий и осуществления контроля за тем, чтобы было принято такое решение, которое в дальнейшем может быть реализовано. Фасилитаторов не приглашают для принятия легких решений в группах, где не требуется интеллектуальная деятельность. Наоборот, фасилитаторы нужны там, где необходимы трудные решения в сложные времена. Они подталкивают и тянут участников, погружают группу в исследовательский креативный процесс поиска решений в ситуациях, которые потрясают воображение менеджеров и руководителей. И это не означает, что у фасилитаторов есть ответы на все вопросы. Также это не означает, что фасилитаторы более креативны, чем другие люди. Ни то, ни другое.
Это означает, что фасилитаторы стремятся понять несчетное число стимулов, которые движут людьми, и обстоятельств, оказывающих влияние на каждого отдельного человека и группы в целом. Фасилитаторы хорошо разбираются, как помочь группам в построении достижимых и практичных планов, которые позволят группе вырваться из старых поведенческих шаблонов и отношений и перейти к новым, нужным в настоящее время.

Технология

Особая эффективность фасилитации по сравнению с тренингом или простым совещанием достигается за счет четкого следования технологии.

1. Шляпа «фасилитатора»: следить за процессом. Чтобы совещание, планерка, оперативка, сессия или другая рабочая встреча прошла максимально результативно, желательно четко понимать роль, которую вы играете. В какой-то момент вы выступаете в роли эксперта. Если возможно, обозначьте свою позицию вслух: «Сейчас я говорю как эксперт». В какой-то момент вы — руководитель. Но большую часть времени старайтесь быть «фасилитатором», т.е. тем, кто следит за процессом, за тем, как идет групповое взаимодействие.

2. Всегда стоять, не сидеть. Это очевидное правило, почему-то, не все соблюдают. Если вы хотите контролировать процесс, четко понимать, что и для чего делается, стойте. Стоя, вы лучше всего чувствуете энергию группы, видите включенность каждого участника и можете быстро отреагировать. Вы можете время от времени садится. Желательно стоять, когда вы говорите, слушаете, пишете на флип-чарте.

3. Все, что говорят участники, пишется слово в слово. При необходимости уточняйте. Не сокращайте. Пишите четким разборчивым почерком, крупными печатными буквами, темным маркером (синим, зеленым, коричневым, черным). Написанное должно быть видно всем участникам.

4. Безоценочность. Ваша задача — поощрять участников высказываться, не давая оценки содержанию. Тогда даже самые молчаливые и осторожные поверят в то, что их мнение важно и начнут делиться своими знаниями.

5. Парковочные доски. Мы рекомендуем использовать минимум три:
→ Вопросы, которые необходимо обсудить позже
→ Принятые решения
→ Действия (кто, что, когда)
Часто пригождаются доски: слова клиентов, результаты исследований. Зачем они нужны? Это своего рода «база знаний» мероприятия. Нередко во время совместных встреч включается коллективное мышление, появляются удачные мысли. В этот момент кажется, что мысль настолько важна, что ее никто не забудет. Как же часто это оказывается ошибкой! К величайшему сожалению, идеи забываются и теряются. Фиксируйте ценные идеи, мысли, решения. Это также позволит каждому участнику видеть, что его идеи не отвергаются, что его мнение важно, что он ценен. Это мотивирует и повышает ваш авторитет и лояльность к компании и вам лично.

6. Телефоны и планшетники можно использовать только для фото. Вы говорите о важных вещах, но слушают далеко не все. Кто-то уже на фейсбуке, кто-то пишет смс. Так бывает. И довольно часто. Во время обсуждений, не требующих использования планшетов, лучше попросить телефоны и планшеты убрать. Их можно доставать только для того, чтобы сделать фото.

7. Не входить и не выходить. Во время групповой работы, обсуждения, выступления хождения не допустимы. Это сбивает говорящего, сбивает фокус и отвлекает.

8. Много питьевой воды. Вы знаете, что наш мозг на 70% состоит из воды? Питьевая вода стимулирует кровообращение и повышает продуктивность работы мозга во много раз.

9. Вначале объясните участникам цель встречи, планируемое содержание и ожидаемый результаты. Любое общение полезно начинать с формулировки цели. Чтобы работа была максимально эффективной, мы рекомендуем в самом начале заинтересовать, вовлечь и взбодрить участников. Как это сделать? Расскажите им в течение 5-7 минут о том, для чего вы собрались, о чем пойдет речь, как будете работать и что планируете получить на выходе. Попробуйте, результаты вас ошеломят.

10. На сессии должны быть «все нужные люди». Все, кто имеет право голоса. Лидеры мнений. Все, чье мнение важно для принятия взвешенного решения. Нельзя брать тех, кого планируете увольнять.

11. В конце сессии обязательно обсудить парковочные доски и заполнить лист решений.
Вам знакомо чувство растерянности, когда после долгих обсуждений, многочасового совещания вы идете к себе на рабочее место и не очень понимаете, что надо делать, какие решения приняты? Чтобы этого избежать, попробуйте в конце встречи четко поговорить ее итоги. Обсудите следующие шаги, принятые решения, ответственных и сроки.

12. В конце сессии договориться о цели и времени следующей встречи, а также о том, что должно быть сделано до следующей встречи. Это важный момент, позволяющий добиться исполнения принятых решений: договоритесь о том, когда вы подведете промежуточные итоги, обсудите результаты или продолжите обсуждение. Это позволит запустить процесс реализации договоренностей.

Как достичь консенсуса? (Идея Майкла Уилкинсона)

Чек-лист выработки консенсуса поможет ответить на эти и другие вопросы. Договоритесь, что консенсус - это: «Я могу с этим жить и буду это поддерживать». Рассматривайте «консенсус пяти пальцев» как способ принятия решения. Ручные сигналы используется для невербального обозначения мнений участников:
★ кулак — блокирование,
★ один палец — предложение изменения,
★ два пальца — обсуждение незначительного вопроса,
★ три пальца — предложение пропустить вопрос без дальнейшего обсуждения,

Поймите три причины, по которым люди пропускают пункт обсуждения и возвращаются к нему позднее. Три уровня причин несогласия:
★ Уровень 1: недостаток доступной информации
★ Уровень 2: разные ценности и опыт
★ Уровень 3: внешние факторы

Подробнее>>

Используйте процесс информированного большинства для достижения консенсуса по формулировкам утверждений. Когда возникают разногласия, основанные на внешних факторах (уровень 3), выведите спорный вопрос на более высокий уровень для его решения.
★ Используйте уточнение (разграничение) для обращения к разногласию уровня 1:
★ Начните с соглашения.
★ Определите источник разногласий.
★ В ходе обсуждения выделите альтернативы.
★ Задайте каждой стороне уточняющие (разграничивающие) вопросы: насколько много, как долго, кто вовлечён, что вовлечено.
★ Обобщите информацию.
★ Проверьте уровень консенсуса.
★ Используйте достоинства и недостатки для определения источника разногласий уровня 2:
★ Выделите достоинства каждой альтернативы.
★ Выделите недостатки каждой альтернативы.
★ Проверьте уровень консенсуса.
★ Используйте объединение для решения разногласий уровня 2:
★ Выберите наиболее значимые достоинства каждой альтернативы.
★ Создайте одну или две новые альтернативы, содержащие в себе ключевые достоинства.
★ Выделите ведущую альтернативу.
★ Проверьте уровень консенсуса.
★ Используйте технику многокритериального анализа, структурированные сравнения и цифры могут помочь команде достичь консенсуса:
★ Установите критерии.
★ Определите значимость критериев: вначале назовите наиболее/наименее важные из них, а затем все остальные.
★ Оцените альтернативы в баллах: вначале выделите самую значимую из них, а затем, относительно неё, распределите баллы между всеми остальными альтернативами.
★ Соотнесите значимость с баллами.
★ Проверьте уровень консенсуса.
★ Если всё остальное не сработает, двигайтесь дальше!

★ четыре пальца — одобрение идеи решения,
★ пять пальцев — желание взять на себя исполнение решения.

Источник: http://rulesplay.ru/materialy/stati/chek_list_konsensus

0

7

0



бесплатные форумы